Jobs to be done en Design Thinking: zo combineer je twee innovatiekrachten

De meeste B2B-innovaties mislukken niet door een gebrek aan ideeën, maar doordat organisaties oplossingen bouwen voor problemen die hun klanten nooit écht hadden. Teams stapelen features op een roadmap, lanceren vol vertrouwen en kijken verbijsterd toe hoe de markt nauwelijks reageert. De oorzaak? Ze weten niet waarom klanten kopen, of waarom ze afhaken. Dit artikel laat zien hoe je met de combinatie van Jobs to Be Done en Design Thinking wél het juiste probleem vindt én het daadwerkelijk oplost.

Waarom traditionele innovatie vastloopt

In veel B2B-organisaties wordt innovatie gedreven door technologie of interne aannames. Het productteam bedenkt een nieuwe feature, engineering bouwt hem, en marketing zoekt er achteraf een verhaal bij. Design was lange tijd een “downstream step in product development,” gericht op het aantrekkelijker maken van een bestaand product, niet op het oplossen van het juiste probleem (Serrat, 2017). Brown (2008) beschrijft dit als het fundamentele verschil tussen design als styling en Design Thinking als strategische discipline: niet vormgeven aan wat er al is, maar ontdekken wat er moet zijn.

Die inside-out-aanpak werkte toen functionele differentiatie nog mogelijk was. Maar in veel B2B-markten is dat punt gepasseerd. Of je nu kijkt naar SaaS-platformen, industriële dienstverlening of professionele services: “design is more important when function is taken for granted and no longer helps stakeholders differentiate” (Serrat, 2017). Features alleen onderscheiden je niet meer.

Neem de markt voor procurement-software. Vrijwel elke leverancier biedt vergelijkbare functionaliteit: goedkeuringsworkflows, leveranciersbeheer, contractopslag. Toch verschilt klanttevredenheid enorm. Het verschil zit niet in wat het product doet, maar in hoe goed het de werkelijke klantbehoefte vervult. Een inkoopteam dat elke maandag twee uur kwijt is aan het handmatig samenvoegen van leveranciersbeoordelingen, wil geen extra dashboard, het wil die twee uur terug. Die behoefte kennen de meeste productteams simpelweg niet.

Wat is het Jobs to Be Done-framework?

Jobs to Be Done (JTBD) draait de klassieke klantanalyse om. In plaats van “wie is mijn klant?” stel je de vraag: “welke voortgang probeert mijn klant te boeken?” Het concept, gepopulariseerd door Clayton Christensen, stelt dat klanten producten en diensten “inhuren” om een specifieke job in hun werk of leven gedaan te krijgen. Die job heeft drie dimensies: functioneel (wat moet er gebeuren?), emotioneel (hoe wil ik me erbij voelen?) en sociaal (hoe word ik gezien door anderen?).

In B2B is dit framework extra krachtig, juist omdat besluitvorming complex is. Meerdere stakeholders met uiteenlopende rollen, van eindgebruiker tot budgethouder tot IT-security, hebben elk hun eigen jobs. De inkoopmanager die procurement-software evalueert, “huurt” die software niet voor de features, maar om interne goedkeuringsprocessen te versnellen. De CFO “huurt” dezelfde software om auditrisico’s te verkleinen. De eindgebruiker wil simpelweg minder handwerk. Eén product, drie jobs, drie beslissers. Wie alleen de functionele job van de primaire koper onderzoekt, mist het volledige plaatje.

Wat maakt Design Thinking de ideale partner voor JTBD?

JTBD identificeert het juiste probleem. Design Thinking levert het creatieve, iteratieve proces om de juiste oplossing te ontwerpen en te valideren. Serrat (2017) beschrijft Design Thinking als een “prototyping process powering deep understanding of what people want in their lives.” Brown (2008) voegt daaraan toe dat de kracht schuilt in het samenbrengen van wat wenselijk is vanuit menselijk perspectief met wat technologisch haalbaar en economisch levensvatbaar is. Die drievoudige focus op wenselijkheid, haalbaarheid en levensvatbaarheid sluit naadloos aan bij het JTBD-gedachtegoed, dat eveneens vertrekt vanuit de klant.

Een cruciaal voordeel van Design Thinking is het vermogen om onuitgesproken behoeften boven water te halen. Organisaties gebruiken “mindsets and protocols from the field of design to make out unarticulated wants” (Serrat, 2017). Precies die verborgen jobs die klanten zelf niet benoemen, maar die wél bepalen of ze je product aanbevelen of na drie maanden opzeggen. Liedtka (2018) toont aan dat Design Thinking hierbij effectief is doordat het cognitieve biases overwint die traditionele innovatieprocessen vertroebelen, zoals de neiging om te snel naar oplossingen te springen of vast te houden aan bestaande aannames. De empathize-fase van Design Thinking is hier specifiek voor ontworpen.

De kracht zit ook in de multidisciplinaire aanpak. “Art is combined with science and technology to find new business solutions” (Vianna et al., 2012). Observatie, interviews en storytelling worden gecombineerd met data-analyse en businessmodellen. JTBD-inzichten worden rijker wanneer kwantitatieve data samenkomen met empathische methoden. Zonder Design Thinking levert JTBD een lijst met jobs op, maar geen oplossingen. Zonder JTBD mist Design Thinking focus. Samen vormen ze een complete innovatiecyclus.

Het gecombineerde framework in vijf stappen

De volgende aanpak integreert JTBD-principes in elke fase van het Design Thinking-proces, specifiek gericht op B2B-contexten met complexe besluitvorming.

Stap 1: Empathize, van aannames naar job mapping. Voer klantinterviews uit met de “switching timeline”-techniek uit JTBD. Focus op het moment waarop een B2B-klant een bestaande oplossing verliet. Wat was de trigger? Welke uitkomst zochten ze? Welke frustratie was de druppel? Door de werkelijke context te begrijpen, genereren teams “innovative and quite unexpected” oplossingen (Vianna et al., 2012). Interview niet alleen de beslisser, maar ook eindgebruikers en beïnvloeders binnen de Decision Making Unit. Gebruik hierbij methoden uit kwalitatieve interviews binnen Design Thinking om dieper te graven dan oppervlakkige antwoorden.

Stap 2: Define, vertaal inzichten naar job statements. Structureer je bevindingen in heldere job statements: “Help mij [situatie] zodat ik [gewenste uitkomst] bereik, zonder [pijnpunt].” Een voorbeeld uit de logistiek: “Help mij als supply chain manager bij het consolideren van zendingdata uit vijf systemen, zodat ik binnen twee uur een betrouwbare leverprognose kan geven, zonder handmatig Excel-bestanden samen te voegen.” Formuleer aparte statements voor elke stakeholderrol. De job van de eindgebruiker verschilt fundamenteel van die van de budgethouder, en beide moeten worden vervuld om tot aankoop te komen.

Stap 3: Ideate, brainstorm op de job, niet op het product. Gebruik de job als kompas, niet bestaande productkenmerken als startpunt. Design Thinking creëert een “vibrant interactive environment that promotes learning through rapid conceptual prototyping” (Meinel, Leifer & Plattner, 2011). Dorst (2010) beschrijft dit als abductief redeneren: je werkt niet vanuit een bekende oplossing, maar redeneert terug vanuit de gewenste uitkomst naar mogelijke oplossingsrichtingen. Gebruik bewezen brainstormmethoden om richtingen te verkennen die concurrenten over het hoofd zien, juist omdat zij vanuit features denken.

Stap 4: Prototype, bouw rondom de kernjob. Ontwikkel een minimale oplossing die de job adresseert. In B2B hoeft dat geen werkende software te zijn. Een service blueprint, een gewijzigd procesvoorstel of een klikbaar model volstaat. Het gaat om “rapid conceptual prototyping” (Meinel et al., 2011) waarmee je snel toetst of de job daadwerkelijk beter wordt vervuld. Test het prototype met meerdere stakeholders: wat voor de eindgebruiker werkt, kan voor de IT-afdeling een showstopper zijn.

Stap 5: Test, meet of de job écht gedaan wordt. Koppel je testcriteria direct aan de gewenste uitkomsten uit stap 2. Meet niet “vindt de klant het mooi?” maar “hoeveel sneller wordt de job nu vervuld?” of “welke processtappen vallen weg?” Itereer op basis van die meting. Elke ronde verscherpt je begrip van de job en verbetert je oplossing.

Veelgemaakte fouten (en hoe je ze vermijdt)

Fout 1: Jobs formuleren als interne bedrijfsdoelen. “Meer upsell realiseren” is geen job van je klant, het is jouw doel. “Sneller inzicht krijgen in contractrisico’s” is wél een klantjob. Blijf consequent redeneren vanuit de klant, niet vanuit je eigen KPI’s.

Fout 2: Design Thinking reduceren tot post-its en workshops zonder echte klantdata. Kimbell (2009) benadrukt dat effectief Design Thinking draait om “situated, embodied routines”, niet om een vrijblijvende sessie op een vrijdagmiddag. Zonder echte klantinteracties als fundament wordt Design Thinking een cosmetische exercitie die niemand overtuigt.

Fout 3: Na de eerste iteratie stoppen. Design Thinking vereist meerdere rondes. JTBD-inzichten verscherpen bij elke cyclus. Toch waarschuwen Meinel et al. (2011) dat medewerkers die rapporteren aan hogere managementlagen Design Thinking vaak als risico ervaren en liever kiezen voor milestone-gebaseerde processen, zelfs als de resultaten minder innovatief zijn. Doorbreek dat patroon door kleine, snelle cycli in te bouwen die binnen twee weken tastbare resultaten opleveren. Zo bouw je vertrouwen op bij stakeholders die gewend zijn aan lineaire processen.

Fout 4: Alleen de functionele job onderzoeken. Ook in B2B spelen emotionele en sociale dimensies een grote rol. Een IT-manager kiest niet alleen de technisch beste oplossing, maar ook de leverancier waarmee hij geen carrièrerisico loopt. Een procurement-directeur wil niet alleen kosten besparen, maar ook intern gezien worden als strategisch partner. Negeer je die emotionele en sociale jobs, dan verlies je deals aan concurrenten die op papier een zwakker product hebben.

Waarom juist nú de tijd is

Design Thinking heeft zich bewezen bij voorlopers als Apple, General Electric, Nike en Procter & Gamble (Serrat, 2017). De methodiek is inmiddels uitgegroeid van een nichevaardigheid van designers tot een organisatiebrede strategische competentie (Kolko, 2015).

Groeiende adoptie in MBA-programma’s van Stanford, Harvard en MIT (Vianna et al., 2012) en de toenemende populariteit van Design Thinking als innovatiemethode (Dam & Siang, 2021) betekenen dat de volgende generatie beslissers deze taal spreekt. Als jouw organisatie die taal niet spreekt, mis je aansluiting bij klanten die gewend raken aan mensgerichte productontwikkeling.

Tegelijkertijd versnellen AI en digitalisering het prototyping-proces enorm. De cyclus van JTBD-inzicht naar prototype naar marktvalidatie is korter en goedkoper dan ooit. Razzouk en Shute (2012) tonen aan dat Design Thinking een positieve impact heeft op creativiteit en probleemoplossend vermogen dwars door disciplines heen, precies wat cross-functionele B2B-teams nodig hebben om commoditisering te doorbreken.

Conclusie: start met één gesprek

Jobs to Be Done geeft je het kompas: het vertelt je welk probleem het waard is om op te lossen. Design Thinking geeft je het voertuig: de creatieve, iteratieve methode om dat probleem daadwerkelijk op te lossen. Afzonderlijk zijn het sterke frameworks. Gecombineerd vormen ze de snelste route naar B2B-innovatie die klanten écht verder helpt.

Begin deze week met drie concrete stappen. Plan eerst één strategisch klantgesprek. Stel niet de vraag “Wat vind je van ons product?” maar: “Waarvoor heb je ons de laatste keer ingehuurd, en wat was het werkelijke resultaat dat je wilde bereiken?” Vertaal dat antwoord vervolgens naar een job statement volgens het format uit stap 2. Leg dat statement ten slotte voor aan je productteam en stel de vraag: “Hoe goed vervullen wij deze job op dit moment, en waar laten we steken vallen?”

Dat ene gesprek is het startpunt van je eerste JTBD × Design Thinking-cyclus. Wil je hier begeleiding bij? Bekijk de mogelijkheden van een Design Thinking workshop en zet de eerste stap naar innovatie die vertrekt vanuit de klant, niet vanuit je eigen aannames.

Heb je het gevoel dat je nog veel meer wilt weten over Design Thinking? Schrijf je in voor onze interactieve Design Thinking training en ervaar de kracht van Design Thinking zelf aan de hand van voorbeelden en praktijkcases. Of voer een eigen design thinking project uit onder begeleiding van een ervaren design thinking coach.

Bronnen

• Brown, T. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review, 86(6), 84, 92.
• Dam, R. F., & Siang, T. Y. (2021). What Is Design Thinking and Why Is It So Popular? Interaction Design Foundation.
• Dorst, K. (2010). The Nature of Design Thinking. Proceedings of the 8th Design Thinking Research Symposium.
• Kimbell, L. (2009). Design Practices in Design Thinking. Proceedings of the 8th European Academy of Design Conference.
• Kolko, J. (2015). Design Thinking Comes of Age. Harvard Business Review, 93(9), 66, 71.
• Liedtka, J. (2018). Why Design Thinking Works. Harvard Business Review, 96(5), 72, 79.
• Meinel, C., Leifer, L., & Plattner, H. (2011). Design Thinking: Understand, Improve, Apply. Springer-Verlag.
• Razzouk, R., & Shute, V. (2012). What Is Design Thinking and Why Is It Important? Review of Educational Research, 82(3), 330, 348.
• Serrat, O. (2017). Design Thinking. In Knowledge Solutions (pp. 129, 134). Springer.
• Vianna, M., Vianna, Y., Adler, I. K., Lucena, B., & Russo, B. (2012). Design Thinking: Business Innovation. MJV Press.

Rik van der Wardt

Rik van der Wardt is Agile Coach en Design Thinker. Hij heeft een achtergrond in Innovatie Management (TU/e) en hij heeft zich binnen verschillende adviesbureaus met dit onderwerp bezig gehouden. In 2016 was hij een van de oprichters van dit initiatief. Rik vindt het leuk om zijn kennis over Design Thinking te delen in blogposts. Hij is bovendien verantwoordelijk voor deze website, dus als je feedback hebt, laat het hem weten!